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摘要：本文就施工項目成本控制的原則及有效途徑提出看法。 對建筑企業(yè)而言，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。加強項目成本核算，減支增效，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認識。...

談施工項目成本控制

張寶柱

(中鐵電化局西安電化處721000  寶雞)

1、項目成本控制原則

    施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，應(yīng)遵循以下基本原則。

    1.1成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

    1.2全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

    1.3動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計‘的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

    1.4目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

    1.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要有效實現(xiàn)成本控制，必須按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求和“責(zé)”“權(quán)”“利”相結(jié)合的原則，進行成本控制。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

2、施工項目成本控制的有效途徑

    施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

    2.1加強施工組織，控制工程直接成本

    工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照”量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。

    2.1.1材料成本控制。包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

    2.1.2人工費控制主要從用工數(shù)量方面進行控制。第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為4％一8％)一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

    2.1.3機械費控制。充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。

    2.2加強項目管理，控制工程間接成本

    工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：

    2.2.1控制管理費開支

    2.2.2強化質(zhì)量管理，避免不合格品的產(chǎn)生。不合格產(chǎn)品的發(fā)生既浪費人工、材料、機械使用費，還影響企業(yè)的聲譽。

    2.2.3控制工期。工期拖延，項目自身的成本增加，業(yè)主還要罰款。相反，工期提前，項目自身的成本就會減少。

    2.2.4加強合同管理。避免分包商索賠

    2.3精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

    項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

    2.4做好變更和索賠工作，增加預(yù)算收入

    2.4.1認真研究招標文件。樹立明確的時間和成本觀念。在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。

    2.4.2強化索賠觀念，加強索賠管理

    在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

    2.4.3用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算

    隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

    成本控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所有的項目都要進行成本控制，最關(guān)鍵的是要把成本控制貫穿施工項目全過程，只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大的利潤的保證，才能在激烈的市場中立于不敗之地。

(本文來源：陜西省土木建筑學(xué)會  文徑網(wǎng)絡(luò)：文徑 尹維維 編輯  劉真 審核)

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