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摘要：本文從分析工程項目部所處的內外部環境出發，從實踐的角度,結合比較通用的理論和方法，對工程項目部績效管理的實踐進行介紹。績效管理是個管理循環，奉文對工程績效目標的設定，持續的績效溝通和輔導、實施績效考評、進行績效反饋進行了介紹，并且提出了工程項目部績效管理的方法。...

工程項目績效管理的一點實踐認識

孫延安

(中鐵電氣化局集團西安鐵路工程公司  710032  西安)

    目前，國家加大了對基礎設施的投資力度，使得我國的工程建筑行業呈現了良好的發展態勢。隨著建筑市場的進一步開放，國外建筑企業的進入，我國建筑市場將面臨更加激烈甚至殘酷的競爭。工程項目部作為工程建筑行業的主要盈利機構，績效管理的重要性日趨突出。

1.我國工程建筑行業項目部現狀及績效實施的意義

    1.1工程建筑行業項目部現狀。我國現階段建筑都普遍采用項目包干制度。工程項目部直接負責工程進度、安全質量等各種職能，而且對工程項的財務狀況負有直接責任。

    工程項目部的員工構成除管理、技術、財務、物資采購等重要部門采取長期聘用制度(國有企業稱為正式職工)，大多數由十幾人到幾百人；其他如直接生產層等都采用短期合同工制度，規模由幾十人至上千人。項目部經理擁有高度的自主權，如財務、一般物資采購、經營管理等，但對項目部的正式職工僅僅只有工作的指派權和推薦使用權。以上員工的管理和開發，包括培訓職能更多的在該項目部所隸屬的公司。

    工程項目部的外部環境同樣復雜。工程項目部不但要面對精明的、力求效用最大化的建設方，還要接受要求“苛刻”、事事追求標準化的第三方(如監理方)，也要接受圖紙和設計標準提供方即設計方的“諄諄教導”，還要解決與周邊村民(居民)及當地政府的矛盾沖突。，還要接受上級單位的指導和控制。當然，國家的宏觀政策、整體物價水平等也對工程項目部的績效有著很大的影響。

    1.2工程項目部績效實施的意義。基于以上復雜的內外部環境，工程項目部往往以短期利益為導向，陷入追求短期利益最大化的誤區。當然，如此復雜的環境，也同樣使工程項日部的各項工作存在著千變萬化，也給其績效管理的實施帶來了很大的難度。而由于工程項目部是建筑行業的重要盈利部門，它的較低績效，會對公司的盈利能力甚至公司整體實力帶來不良影響。正因為如此，工程項目部的績效管理就顯得尤為重要。

2.工程項目部績效管理

    績效管理是一個循環，包括績效目標的設定，持續的績效溝通和輔導、實施績效考評、進行績效反饋。績效的一般過程如圖一所示。下面我們將從各個方面結合工程項目實踐進行介紹。

    2.1績效目標的確定。

    現階段，大多工程項目部績效目標僅僅限于產值、工程進度、安全質量和二次開發等指標，而且這些指標大多數是由公司(上級單位)單方面分解下放的，基本上都是采取行政命令的形式。然而，首先，僅僅對以上幾個績效指標進行考核，可能會由于工程項目部追求短期效益最大化的特別，使得公司的總體持續發展的戰略目標和更加有益的長期利益受挫。而且，工程項目部所處的極不穩定的特殊環境，由于環境的變化，以上的幾個指標對工程項目部的績效可能失去了意義。

    現在流行的績效目標的確定是從公司的戰略出發，通過逐步分解，形成項目的績效目標。

    然而，采用此方法進行績效目標的確定時，還應該注意以下幾個方面。首先，公司的戰略是否可行?一個可行的戰略目標應包括其可量化性、可持續性和存在一定的情境變度。其次，在選成績效目標時，不應該憑借上級單位的權威性，強硬地設定項目績效目標。雙方應該充分溝通，并在最后達成的目標形成共識和相互認可。第三，績效目標應該具有量化性和可測性。第四，績效目標的設定應該具有可實現性，又有風險性。組織行為學的研究表明，實現性和風險性各占50％的目標最容易激發人們的努力，最能達到激勵效果。當然，由于工程項目部的特殊性，基于產值的目標和進度的目標受合同和建設方的制約較大，不能隨意修改，而對于工程質量、利滴等指標，可采用該種目標設定方法。第五，在制定績效目標的時候，還要注意將公司長期持續的發展戰略分解到項目部的績效目標上。這一點由于工程項目部存在著一定的失控性和以短期利益為導向的特殊性，就顯得尤為重要。這其中包括人才戰略和人才開發的目標。第六，系統化地確定績效目標中的財務指標。

    2.2持續的績效溝通和輔導。

    績效指標制定以后，就進入績效過程實施階段。績效過程的實施要定期就團隊的重要事項即關鍵績效指標及其進度進行關注和溝通，并在日常工作中進行績效輔導。由于工程項目部往往作為一個團隊接受公司的領導，有著相對獨立的自主權，因此公司在對項目部進行績效管理的時候，應該盡可能的讓其進行自主管理。這就要求工程項目部經理層尤其是項目經理應該有著較高的績教管理意識和績教管理的能力。但是，問題在于現階段的項目經理對績效管理重要性的認識和能力普遍不高。這就要求公司能夠權衡項目的自主管理的要求高和自主管理能力不足這兩個方面的矛盾，尋找一個均衡點。

    筆者認為以上問題可以通過項目經理層的優化配置和培訓的辦法來解決。在項目經理層配置時。不僅考慮該崗位較高的專業技術能力要求，而且更應該注重綜合管理能力，更重要的是在對項目經理層進行個體考核時，增加其績效管理能力的難度。

    2.3績效考評

    績效考評是檢查績效目標達成的狀況，包括績效數據的收集和績效評價。

    2.3.1績效數據的收集是一個經常性的工作。在進行數據的收集時，首先要搞清收集什么，什么時候收集，誰收集，收集誰的，怎樣收集等問題，同時要遵循兩個原則，即收集的數據應該和績效指標相關聯，數據應該具體，績效數據工作是績效評價的基礎和起點。

    2.3.2績效評價。

    績效評價包括定時評價和不定時評價。在現實工作中，績效測評往往僅僅注重公司(上級單位)對結果的測評。但有效的績效測評應該更多的以績效管理委員會和自我評價的形式重視對工作過程及行為的評價。績效的結果也許是一組數據，或者是一段描述，但在進行評價的時候，應該看到這個數據或這段描述背后的真正活動。比如，該項目的盈利績效指標是100萬，若項目完成后，績效結果僅僅為50萬，僅看數字，不能馬上就斷定該項目績效低下，要找出這50萬背后的原因。也許是由于市場各種材料價格的上漲導致該項目成本增加80萬，原因是無法抗拒的。我們仍然可以說這個項目是有較高績效的。同理，我們也不能因為績效結果高出績效指標而沾沾自喜，因為還可能存在評估中有不全面的因素等原因。

    2.4項目績效的反饋和改進

    績效的反饋和改進不但指項目終了，而且包括對  項目績效管理運行過程中的成績和問題以及進一步改進的方向達成共識，并把考評結果與回報掛鉤。    實踐中我們發現。項目部和項目部員工對績效評價結果的反饋的反映經常是不積極的。針對這一向  題，可以通過以下蘭種辦法改變這種情況。首先，可  以將項目部的整體目標和項目部員工的個人目標聯  系起來。其次，可以讓績效反饋稱為動力源和用以解決問題的來源。另外．可以讓績效反饋成為促進績效  改善而不僅僅是單純的評價。

3.績效管理過程中需注意的幾個問題

    3.1目標模糊不清。是績效信息的隱性殺手。績效  是與目標在方向、路徑上一致的行為結果，目標不清  楚，信息就不準確，績效也就會失去目標的直撐，項目  部對公司的重要戰略意義也就無從談起，從而可能導  致整個企業的績效不佳。

    3.2考核對象錯位。企業推行績效管理時。喜歡從  個人績效考核人手，即使對項目都的考核也容易變成  對項目經理個人的考核。實踐中，雖然項目部的績效  和項目經理的績效存在很大的正相關性，但是兩者仍然有著很大的區別。

    3.3績效指標設置不合理。績效指標設計與公司的  戰略目標脫節，僅僅根據項目職責范圍設定績效指  標。既看不出項目部指標和公司指標的關聯性，也不  根據項目部的總體績效指標設定項目部員工的績效  指標，甚至內部指標間存在矛盾。

    3.4重歷史輕未來。

    在進行績效管理尤其是績效計劃的制訂時，僅僅根據項目部的歷史業績或者是其他運行較成功項目部作為基礎和出發點。但是，由于工程項目部所處的特殊內外部環境以及變化莫測的市場競爭，我們已經不能根據以往的經驗判斷和一般的橫向比較來預測未來。如果只簡單的照搬照抄和經驗主義來判斷。就像駕駛者只看后視鏡，企業早晚會駛人績效下滑的泥潭。

    3.5重評價輕行動。

    績效評價僅僅是一個指標體系，不管衡量體系有多么先進，評價結果只能反映企業和項目績效的現狀。績效的提高則有賴于將相關人員組織起來對關。鍵流程和支持系統進行分析，為企業找出了成功與失誤所在。如果績敖衡量不能引導出績效改進的措施，那前面所做的工作完全是浪費。績效評價是提高企業績效的一個基本工具，而更重要的通過績效評價來做好績效管理。

4.總結

    隨著我國建筑行業的進一步市場化，國內建筑企業的管理水平必將得到更太的提高。隨著項目郁績效管理水平的提升，國內的建筑企業電將進一步提升競爭力，在日趨國際化的建筑市場中取得應有的優勢。

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：尹維維尚雯瀟 編輯  文徑 審核)

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