我國發展EPC模式存在的問題及對策研究

吳蓓

南京大學審計處，江蘇南京210008

引言

    EPC是英文Engireefing FXa)cumment Cormtraction的縮寫形式。EPC總承包模式，是指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程、全方位的總承包任務，一般適用于大型工業投資項目，主要集中在石油、化工、冶金、電力工程。我國從20世紀80年代開始，在化工、石化等行業開始進行工程總承包的試點，隨后在其他行業逐步推廣，至今已有20年的歷史了。尤其是2003年2月建設部印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》建市(2003130號，以下簡稱30號文)后，政府主管部門對工程總承包進行了大力的推廣，行業協會和高等院校也進行了大量的理論研究和專業人才培訓，2005年還發布了《建設項目工程總承包管理規范》(GB/T50358—2005)，可以說，工程總承包在我國已經有了長足的發展，取得了可喜的成績。目前，“人世”過渡期滿，外國工程公司進入中國工程建設市場數量增加，市場競爭越來越激烈。然而，國內的工程總承包尤其是EPC模式尚存在許多亟待解決的問題。這些問題存在，若不予解決，將嚴重影響EPC模式的發展。

1、EPC模式存在的問題

    EPC發展中存在的問題很多，很復雜，是一個系統性問題，包括各個方面。本文從EPC模式運行的市場環境和主要參與方(建設項目建設方、總承包商和監理)兩方面探討該模式存在的現實問題。

    1.1市場環境

    關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年發布了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB/T 50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，且 EPC的運作需要健康的市場氛圍和環境條件，而我國在這方面問題很多。

    (1)工程總承包在法律中的地位不明確雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。目前，對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規中還沒有相應的規定。l997年頒布的《中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但并未明確總承包在法律中的地位，使EPC模式運行中常常遇到一些糾紛。

    (2)缺少規范工程總承包市場行為的文件規定，EPC市場競爭處于無序狀態目前我們國家在工程設計、施工、監理等招投標方面都有相關規定，但是還沒有工程總承包招投標管理辦法，使得地方建設行政主體和企業在工程總承包招投標過程中缺乏可供操作的政策依據。工程設計、施工、監理都已經有相應的合同示范文本，工程總承包合同還沒有示范文本。導致宴際操作時，或者參照國際上的FIDIC合同條件和國內的建設工程施工合同示范文本，或者自己拼湊起草，合同內容很不完整、規范。在工程造價、費用計算方面，至今也沒有指導性的意見，而單項的工程設計、施工、監理等都有相應的計費辦法。EPc企業相互競爭，合同文本、費用計算方面的不同，使EPC市場處于混亂狀況。

    1.2建設項目參與各方

    1.2.1建設項目業主

    在承包市場的最重要的主體一業主和承包商之問，業主是工程承包市場的主導，是主要方面。業主是工程承包市場的動力，業主的要求決定工程承包模式的導向。但現在我國大部分工程還是采用分專業、分階段的平行承包模式，業主常常要簽幾百份甚至幾千份合同，導致這一現象的原因如下：

    (1)業主認可度低，市場發育不完善。我們國家在推行工程總承包之前。基本實行的是甲方(建設單位)負責組建。乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的”工程指揮部”管理模式，推行工程總承包后，部分項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。還有些業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。

    (2)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC模式難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC模式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC模式、也不是D—B(設計一施工)模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。

    (3)業主項目管理人才缺乏，導致EPC模式在實際中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。由于業主缺少真正精通項目管理的人才，不了解和掌握EPC模式工程的運行規律和規則，在項目實施過程中與總承包商難以溝通，尤其在EPc合同談判階段業主常常提出一些明顯不合理的價格和責任條款。而目前我們國家在培養項目管理人才方面往往只注重于承包商的建設項目管理知識、人才的培養，對業主方的項目管理人員既沒有資質上的要求，又沒有進行嚴格培訓．導致在建設項目管理上的決策權力與其管理知識的不相適應。

    1.2.2總承包商

    工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，總承包商可以把資源最佳地配置、結合在工程項目上，減少管理鏈和管理環節，充分體現總包協調和整合能力，有利于優化設計方案，對縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮重要作用。但是，由于多種原因，總承包商在自身方面也還存在如下問題：

    (1)資金缺乏：缺乏銀行等金融機構長期對EPC企業的支持。總承包企業是智力密集型的，也是資金密集型的，需要相當雄厚的物質基礎。開展EPC總承包，總承包商將需要大量的資金，我國銀行對企業的信貸額度本來就較低。而國家同樣也沒有給予總承包項目的融資以優惠政策，使企業在一些需要高額資金的項目上有心無力。

    (2)總承包商的功能不匹配：據中國建筑業協會工程項目管理委員會的調研發現，凡是開展工程總承包較好的建筑業企業多數兼具設計和施工功能，特別是隨著CM方式，即”邊設計、邊施工”模式越來越多地被業主采用，建筑業企業單純的“按圖施工”已遠遠滿足不了建設市場的要求。但是，由于國內市場發育以及資質壁壘等原因，以施工為主體的建筑業企業在國內開展工程總承包業務一般都局限于深化圖設計——施工總承包和采購——施工總承包，真正涵蓋設計、采購、施工全過程的相對較少。而設計企業在施工管理和項目管理上又普遍的缺乏經驗，這也很大程度上制約了EPC模式的發展。

    (3)人才缺乏：目前國內大多數總承包商能掌握現代項目管理知識的并適應海外項目要求的項目經理、商務管理、工程造價、合同及法律管理、融資人員還比較缺乏，這就極大地制約了海外業務的發展，也影響了在海外項目執行的效率與效益。同時，建筑市場開放以后，國外總承包工程公司的大量進入，由于國內總承包商復合型人才的缺乏，制約了與國外公司競爭或合作的能力。

    1.2.3監理

    工程監理隊伍實力不夠，難以對包括技術的變更在內的設計進行監理。我們的很多工程監理單位中，監理隊伍總體素質還不高，缺乏真正掌握高技術的人才。在EPC模式中，總承包商可能會權衡技術的可行性和經濟成本，導致技術的變更比較隨意，而工程監理工作一個重要的依據是工程圖紙，受傳統模式影響，監理工程師面對技術上的變更無所適從。

2、EPc模式存在問置的對策

    隨著WT0保護期限的臨近，國外一些著名的大型建筑施工企業必然要瞄準中國這一具有相當潛力的市場，這勢必會沖擊到國內企業的利益。中國建筑業是個大市場，沖擊波一定會很大，國內必須要有優秀的建設企業與其抗衡，實際情況要求我們管理局盡快形成全新的項目管理模式，與國際項目管理模式接軌，這樣才能抓住發展機會。針對上述兩大方面的問題，筆者認為應當從兩個大方面進行考慮：一是爭取較好的外部環境，二是努力加強企業自身建設，提高企業核心競爭力。

    2.1爭取較好的外部環境

    外部環境雖然我們不能左右，但是通過我們的工作，可以促使外部環境由不利于我們的一面向有利于我們轉變。

    (1)必須建立和健全EPC模式管理的法律、法規。

    耳前我國建筑市場比較混亂，EPc模式管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納人法制軌道。

    (2)加大宣傳力度。統一思想認識

工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可：二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

    (3)規范業主行為

    我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

    2.2加強各參與方自身建設，提高企業核心競爭力

    (1)各參與方組織本企業召開高層次的專題研討會，對企業歷年來開展的EPC管理進行系統的總結。對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結，形成本企業比較成熟、有自己特色的EPC管理體系和模式。

    (2)調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。企業可以參考大型建筑業集團內部成立事業部性質的總承包部的做法，成立總承包部，該部門專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考其他做法，如大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯合體模式、純項目管理模式。

    (3)學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進本企業高層人員同世界最新管理趨勢接軌，繼續組織抓好對工程總承包項目經理的培訓。此外。還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。

    (4)創新企業融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業集團擁有較寬的融資渠道，比如可以通過發行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。目前我們的融資渠道比較單一，應付國內中小型EPC尚可，但是在國際上從事 EPC項目時會感覺資金相當緊張。

3、小結

    針對國內目前在EPC總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業外部環境客觀上的問題，有些是屬于企業本身的問題，但只要政府、業主和總承包商共同努力，這些問題都可以逐步得到有效的解決。EPC模式作為一種工程項目總承包方式。由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。

參考文獻

【l】建設部，關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見，建市【2003】30號，2003。2．

【2】王素卿在建設項目管理和工程總承包經驗交流大會上的講話【R】．2005．9．

【3】 中國建筑業協會工程項目管理委員會關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告，2005，11．

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：溫紅娟  劉紅娟  尹維維 編輯 文徑 審核)