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摘要：中國建筑業(yè)原先沒有“項目管理”一說，隨著許多國外項目管理公司進駐駐中國之后把“項目管理”的概念引入了中國建筑市場；而項目管理服務又一直讓人與本地的“監(jiān)理”服務混淆不清。...

談項目管理與監(jiān)理的不同

常  斌

(陜西建科建設監(jiān)理公司  710082  西安)

    中國建筑業(yè)原先沒有“項目管理”一說，隨著許多  國外項目管理公司進駐中國之后把“項目管理”的概  念引入了中國建筑市場；而項目管理服務又一直讓人  與本地的“監(jiān)理”服務混淆不清。那什么是項目管理，什么是監(jiān)理，它們之間的區(qū)別又是什么呢?

    項目管理知識體系(PMBOK)指出項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目  要求。其中項目管理的過程被劃分為九大知識領域，  包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量控制、項目人力資源管理、項目  溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。

    建設工程監(jiān)理，是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企  業(yè)，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代  表建設單位對承建單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)  化服務活動。

    項目管理與監(jiān)理的區(qū)別不能簡單而論，需要從以下幾個方面加以區(qū)別：

l.性質(zhì)不同

    監(jiān)理是業(yè)主、承包商之外獨立的第三方．它不受  建設單位、承建單位任何一方的制約，從客觀上說它必須保證了其在處理矛唇時的“中立”、“公正”地位。項目管理是建設單位組織內(nèi)部的活動，項目管理公司作為業(yè)主的延伸，站在業(yè)主的一方，代表業(yè)主管理項目的各個方面。項目管理首先是對自己的直接上司(或本公司)負責，當建設單位與承建單位利益一致時，這種關系不會給承建單位帶來危害。但當二者利益不一致時，項目管理者必然會站在本單位一邊。從而使承建單位的利益受到影響。

2.工作范圍不同

    工程監(jiān)理的工作范圍應定位在勘察、設計、施工階段，但現(xiàn)階段國內(nèi)監(jiān)理的實施范圍主要是施工階段。聘請監(jiān)理屬于國家的強制性要求。國家明確規(guī)定對部分建設工程必須實施監(jiān)理。如國家重點建設工程；項目總投資額在3000萬元以上的大中型公用事業(yè)工程；建筑面積在5萬平方米以上的成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程，如項目總投資額在3000萬元以上關系社會公共利益、公眾安全的基礎設施項目，學校、影劇院、體育場館項目等。監(jiān)理的中心任務是協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)建設工程的總目標，即控制項目的建設進度、質(zhì)量和成本三大目標，但通常以控制工程質(zhì)量為主，包括使用材料的質(zhì)量和施工質(zhì)量等。按照目前國外通行的慣例，項目管理公司以咨詢?yōu)橹鳎�可以對工程建設進行全過程管理，從項目最初的設計到施工階段，直到整個項目全部結(jié)束。它也可以對工程的某一階段進行管理。項目管理是由業(yè)主根據(jù)需要而選擇的一種交付方式，沒有任何硬性規(guī)定。項目管理相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項目的規(guī)劃、管理及控制方法等。

3.作用不同

    項目管理的目的是使項目成功，是項目成功的內(nèi)因，監(jiān)理的日的是盡可能促使項目成功，是項目成功的外因。項目能否成功最終取決于項目管理。項目失敗意昧著項目管理的失敗，監(jiān)理工作的成敗不能以項目的成敗來衡量。衡量監(jiān)理王作的成功與失敗，要看其在項目的監(jiān)督、控制、管理上是否發(fā)揮了應有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責，對項目中的問題是否提前預見、是否及時發(fā)現(xiàn)、是否及時處理等。

4.對進度和成本的管理方式不同

    針對進度管理．項目管理要負責進度計劃的制定、進度計劃的執(zhí)行、變更及監(jiān)控．監(jiān)理只負責進度的監(jiān)理和進度變更的控制。因此，監(jiān)理沒有義務制定項目計劃，更不能干預承建單位制定計劃，只要審查承建單位的計劃是否符合項目本身的要求就可以了。

5.責任與風險不同

    由于項目管理與監(jiān)理對項目的作用不同和對進度、成本的管理方式不同，因而承擔的責任與風險也不同。項目管理應對成本、進度和質(zhì)量負有直接責任。監(jiān)理只承擔監(jiān)督責任，不直接承擔進度、成本和質(zhì)量責任。承建單位在承包項目的同時也承擔該項目的風險。而按照國際慣例，監(jiān)理單位一般不承擔風險的直接責任，它只是公正地分配建設單位與承建單

位之間的風險。

6.對從業(yè)人員的要求不同

    就一般意義的項目管理與監(jiān)理而言，對項目管理人員的能力要求要高于監(jiān)理人員。因為項：日管理要求從項目立項、勘察、設計、施工、竣工等整個過程進行管理。其施工前期要準各項目任務書、成本規(guī)劃和預算評估、整體規(guī)劃進度；要與相關政府9聯(lián)絡協(xié)商，制定采購戰(zhàn)略，管理總承包商的招標9鬻與業(yè)主協(xié)商并推薦臺適人選，并準備商業(yè)文檔整合設計文檔，編入合同。施工階段要對工程建設的進度、質(zhì)量和成本蘭大目標進行控制，要負責進度計劃的的制定、進度計劃的執(zhí)行、變更及監(jiān)控等，所以項目管理人員需要有較深的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗、更全面的管理能力，尤其是對人的管理能力。

    然而，監(jiān)理工作比項目管理更嚴肅，監(jiān)理人員站在“中立”、“公正”的角度上，要求比項目管理人員嚴格程度要高的多。現(xiàn)階段，監(jiān)理工程師需要參加統(tǒng)一的培訓、取得國家認可的資質(zhì)后方能從事監(jiān)理工作，而國家對從事項目管理工作的人員要求沒有硬性規(guī)定。監(jiān)理人員需要有較寬的知識面、較高的道德水準、要公正無私。

    監(jiān)理行業(yè)要進一步向前發(fā)展，必須針對建設項目  的特點，在借助于國外項目管理的優(yōu)勢的基礎上提高  自己的層次，走與項目管理共同發(fā)展的道路。同時，  國內(nèi)還必須盡快出臺和完善相應的標準、規(guī)范，使監(jiān)  理工作做到有法可依、有章可循，做到標準化；規(guī)范化，避免因人員的差異而導致工作的隨意性和不確定性。

參考文獻：

[1]《監(jiān)理與IT項目管理的不同》，作者羅峰

[2]《項目管理知識體系指南》2000版(中文版)，中文版己授權(quán)予北京現(xiàn)代卓越管理技術交流中心，原版版權(quán)為美國項目管理協(xié)會（PMI)

[3]《建設工程監(jiān)理概論》，中國建筑工業(yè)出版社。

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網(wǎng)絡：尹維維 尚雯瀟 編輯  文徑 審核)

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