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摘要：2008年金秋收獲之際，云南建工集團(tuán)第七建筑工程有限工程公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)又實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破：新簽合同額7.85 3 5億元，完成產(chǎn)值5.7l億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)167.796萬(wàn)元。...

全面推進(jìn)扁平化管理  實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展

    2008年金秋收獲之際，云南建工集團(tuán)第七建筑工程有限工程公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)又實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破：新簽合同額7.8535億元，完成產(chǎn)值5.7l億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)167.796萬(wàn)元，分別超額完成了集團(tuán)總公司和我公司三屆二次職代會(huì)全年下達(dá)的新簽合同6億元、總產(chǎn)值5億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1 50萬(wàn)元的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程和安全文明工地的創(chuàng)建已達(dá)標(biāo)，上交費(fèi)用等指標(biāo)已相應(yīng)地完成。企業(yè)社會(huì)影響力進(jìn)一步增強(qiáng)。這些成績(jī)來(lái)之不易。2004年8月，集團(tuán)總公司針對(duì)七公司管理混亂、職工思想渙散、職工工資拖欠、醫(yī)保脫保、企業(yè)嚴(yán)重虧損的局面，調(diào)整了公司領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子上任后，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，重點(diǎn)抓了建章立制、基礎(chǔ)管理、執(zhí)行力建設(shè)、扁平化工作推進(jìn)，人才引進(jìn)與思想政治建設(shè)，成功申辦了一級(jí)資質(zhì)，加大了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全文明衛(wèi)生環(huán)保工地創(chuàng)建的力度，認(rèn)真推進(jìn)了三體系認(rèn)證、工法編制，建立、健全并不斷完善強(qiáng)激勵(lì)與硬約束機(jī)制。用了4年多的時(shí)間抓管理，練內(nèi)功，強(qiáng)體健身，使公司面貌發(fā)生了深刻變化，走上了健康、有序的發(fā)展軌道。面對(duì)取得的成績(jī)，我們?cè)谒伎迹哼@些成績(jī)從縱向看是不錯(cuò)的，但從橫向看，跳出七建看七建還有不少差距。七建還需要更好更快地發(fā)展，追趕在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中走在前面的優(yōu)秀企業(yè)。面對(duì)新形勢(shì)，怎樣實(shí)現(xiàn)更好更快地發(fā)展?2008年初，公司領(lǐng)導(dǎo)班子反復(fù)學(xué)習(xí)了集團(tuán)總公司三屆二次職代會(huì)關(guān)于《大力提高經(jīng)濟(jì)效益大力打造兩大主業(yè)為開創(chuàng)集團(tuán)又好又快健康發(fā)展的新局面努力奮斗》的行政工作報(bào)告，在認(rèn)真學(xué)習(xí)報(bào)告，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，理清了發(fā)展思路，切實(shí)加快推進(jìn)扁平化管理工作，以管理創(chuàng)新為突破口，推進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。這樣，加快推進(jìn)扁平化管理工作就擺到了重要的議事日程上，成為了公司2008年的工作重點(diǎn)。
1．認(rèn)真學(xué)習(xí)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，正確理解扁平化管理工作在企業(yè)發(fā)展中的重要性。
    扁平化管理從管理學(xué)的角度看，研究解決的是管理跨度與管理層次的關(guān)系問題。管理跨度大，管理層次就少。反之，管理跨度小，管理層次就大，兩者成反比關(guān)系。集團(tuán)總公司提出推行扁平化管理，事實(shí)上就是結(jié)合建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)，變傳統(tǒng)的分權(quán)管理模式為受權(quán)管理模式，也就是我們平常按照組織形式上說(shuō)的變?nèi)��?jí)管理為二級(jí)管理。這雖然是一種組織管理形式上的改變，但在思想觀念、價(jià)值取向、管理力度等方面都有著極其重要的意義：首先，在管理形式上，將改變過(guò)去那種在分權(quán)管理模式下形成的“官本位”制度。這種“官本位”的組織形式是按行政級(jí)別對(duì)號(hào)入座，工程處主任、書記、工會(huì)主席、副主任分別對(duì)應(yīng)正科級(jí)、副科級(jí)，無(wú)論有沒有工程干、有沒有事情做，都要享受相應(yīng)的待遇，這嚴(yán)重影響了職工的工作積極性。實(shí)施扁平化管理后，使這種在分權(quán)管理模式下形成的“官本位”制度，改變成按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求和與市場(chǎng)需要相適應(yīng)的，以授權(quán)管理為主的項(xiàng)目管理制度。這種管理模式與行政級(jí)別脫鉤，以項(xiàng)目為對(duì)象進(jìn)行組建，收入直接與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的好壞掛鉤，經(jīng)營(yíng)得好多拿，經(jīng)營(yíng)得不好少拿，甚至要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，在價(jià)值取向上，有利于樹立“效益至上”的理念。過(guò)去是以分權(quán)制進(jìn)行管理，這種管理的主要問題就是目標(biāo)缺空、監(jiān)督不到位、盲目追求生產(chǎn)規(guī)模，對(duì)項(xiàng)目成本管理失控，項(xiàng)目利潤(rùn)不是實(shí)際項(xiàng)目產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，而是長(zhǎng)官利潤(rùn)，要多少利潤(rùn)就報(bào)多少利潤(rùn)。建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，就是產(chǎn)品流動(dòng)性強(qiáng)，體量大、周期長(zhǎng)，在工程項(xiàng)目結(jié)算審定和工程款結(jié)清之前，誰(shuí)也說(shuō)不清到底產(chǎn)生了多少利潤(rùn)，這樣日積月累，就形成了潛虧，也就是我們經(jīng)常看到的在對(duì)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行更換時(shí)就暴露出了虧損現(xiàn)象。而實(shí)施扁平化管理后，以項(xiàng)目為依托而組建的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)工程項(xiàng)目的成本利潤(rùn)、安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)進(jìn)行全方位的授權(quán)管理和監(jiān)督，這樣工程項(xiàng)目的效益就是真實(shí)的，項(xiàng)目結(jié)算審定、結(jié)清工程款后，依據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)生的效益對(duì)項(xiàng)目班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，這樣，就逐步形成了追求實(shí)效、效益至上的理念。第三，扁平化管理具有很強(qiáng)的針對(duì)性。實(shí)施扁平化管理后，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一旦真正建立，管理者就要遵循項(xiàng)目管理的要求，科學(xué)地整合各種資源，并利用系統(tǒng)的管理方法對(duì)項(xiàng)目部的人力、財(cái)力、物力進(jìn)行統(tǒng)籌運(yùn)用，并在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，對(duì)合同、計(jì)劃、采購(gòu)、施工、質(zhì)量安全、簽證、結(jié)算同款等進(jìn)行全過(guò)程、動(dòng)態(tài)的、有針對(duì)性的監(jiān)管，最終才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。第四，推行扁平化管理有利于人才隊(duì)伍建設(shè)和人才培養(yǎng)。扁平化管理變過(guò)去以行政職責(zé)管理為主的因人設(shè)事方式為以生產(chǎn)工藝流程為主的因事設(shè)人方式，這種方式按照項(xiàng)目的規(guī)模大小配置人力資源，人盡其用，打破了行政級(jí)別。過(guò)去人才發(fā)展路徑是副科、正科、副處、正處……，幾白上千人的公司，只有有限的行政職位，阻礙了人才的發(fā)展，不利于調(diào)動(dòng)人才的積極性。實(shí)施扁平化管理后，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職位的多少取決于任務(wù)的多少。項(xiàng)目班子的工資也是動(dòng)態(tài)的，收入與工程項(xiàng)目的效益掛鉤，如果經(jīng)營(yíng)得好，上交得多，項(xiàng)目經(jīng)理的工資可以比公司總經(jīng)理的工資多得多。在這方面，集團(tuán)總公司納杰董事長(zhǎng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)建立、健全強(qiáng)激勵(lì)和硬約束機(jī)制，在集團(tuán)內(nèi)打造一批百萬(wàn)富翁，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。相應(yīng)的項(xiàng)目副經(jīng)理、總工程師等項(xiàng)目班子成員也相應(yīng)地有各自發(fā)展的空間，各顯神通，這樣用人機(jī)制就由過(guò)去的單軌制變?yōu)槎嘬壷疲��?jīng)營(yíng)人才、技術(shù)人才、管理人才之間可以互相對(duì)接、流動(dòng)暢通，便于培養(yǎng)一支懂技術(shù)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的綜合素質(zhì)強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。第五，推行扁平化管理有利于理順企業(yè)黨政工團(tuán)的關(guān)系。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，也逐步出現(xiàn)了公司黨委、行政、工會(huì)、團(tuán)委怎樣按照公司法、企業(yè)法、黨章、會(huì)法等法律法規(guī)更好地依法開展工作的問題。這是企業(yè)改革發(fā)展中繞不過(guò)去的一道坎，是企業(yè)必須正視和認(rèn)真解決的問題。通過(guò)扁平化管理工作的推進(jìn)，有利于引起我們對(duì)這一問題的高度重視，認(rèn)真探索和研究，找出一條適合自己發(fā)展的路子。總之，推進(jìn)扁平化管理是一項(xiàng)功在當(dāng)代，利在千秋的工作，早改總比晚改好，早改早受益。對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，扁平化管理工作的推進(jìn)源于2005年10月集團(tuán)總公司陳文山總經(jīng)理到我公司調(diào)研。在這次調(diào)研巾，陳文山總經(jīng)理說(shuō)，按目前七公司的情況看，要做的事很多，但必須突出重點(diǎn)，扎扎實(shí)實(shí)地抓好兩件事，就能為公司的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第一件事就是要抓好房建一級(jí)總承包質(zhì)資的申報(bào)，以申報(bào)為契機(jī)，抓基礎(chǔ)管理，練內(nèi)功，全面提升管理水平；第二件事就是要抓好企業(yè)改制，推行扁平化管理T作。第一件事在省國(guó)資委、省建設(shè)廳和集團(tuán)總公司的大力支持下，我公司房建一級(jí)總承包質(zhì)資于2006年底申報(bào)成功，這對(duì)七建的快速發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用，見到了實(shí)效；第二件事情，關(guān)于扁平化管理工作的推進(jìn)，我們從2005年開始，主要做了一些基礎(chǔ)性的工作。一是宣傳動(dòng)員；二是人員分流；三是債權(quán)債務(wù)的清理。這些基礎(chǔ)工作的開展，為我們?cè)?/span>2008年全面推進(jìn)扁平化管理工作奠定了基礎(chǔ)。
2.全面推進(jìn)扁平化工作的有利條件。
    從2005年開始，我們?cè)谧ス芾砉ぷ鞯耐瑫r(shí)，積極為推進(jìn)扁平化管理工作打基礎(chǔ)，作準(zhǔn)備。第一，大張旗鼓地進(jìn)行宣傳動(dòng)員，提高廣大職工對(duì)推  進(jìn)扁平化管理工作的認(rèn)識(shí)，經(jīng)過(guò)有效的宣傳動(dòng)員工作，廣大干部職T不僅  在思想上提高了認(rèn)識(shí)，而且有工作的熱情和激情。扁平化工作不僅涉及思想認(rèn)識(shí)問題，而且還涉及到廣大干部職工的切身利益。公司在組織對(duì)推進(jìn)  扁平化管理工作的調(diào)研中，有不少待崗、內(nèi)退職工說(shuō)出了他們的心聲，他們說(shuō)，省建七公司不容易，經(jīng)歷了省建一、九公司的合并與分離的痛苦經(jīng)歷，親身感受到困難企業(yè)最直接的  受害者是職工，他們衷心希望企業(yè)發(fā)展興旺，只有企業(yè)發(fā)展了，職工的生活水平才能提高，因此，他們對(duì)推進(jìn)扁平化管理工作的態(tài)度是積極的；第二，公司人員少，待崗、內(nèi)退人員的矛盾不突出；第三，公司債權(quán)、債務(wù)數(shù)量不大；第四，公司經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭較好。2008年9月，公司按照云建總發(fā) [2008]1 29號(hào)文件《云南建工集團(tuán)總公司關(guān)于印發(fā)推行扁平化管理的指導(dǎo)意見的通知》的要求，擬定了推進(jìn)扁平化管理工作的實(shí)施方案，原計(jì)劃在2008年內(nèi)取消3個(gè)傳統(tǒng)工程處的建制，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣。2008年9月25 151，集團(tuán)總公司扁平化督導(dǎo)組到七建對(duì)扁平化工作的開展情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查。集團(tuán)總公司陳文山總經(jīng)理、邱錄軍副總經(jīng)理、督導(dǎo)組的各位專家和領(lǐng)導(dǎo)在聽取匯報(bào)的基礎(chǔ)上提出了要求和希望，認(rèn)為七建推進(jìn)扁平化工作有基礎(chǔ)，要求加快扁平化工作的步伐，以推進(jìn)扁平化管理工作為契機(jī)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)工作快速發(fā)展，希望七建調(diào)整工作步驟，在2008年內(nèi)全面完成扁平化管理的推進(jìn)工作。按照集團(tuán)總公司督導(dǎo)組的這一要求，公司分別召開了班子成員的務(wù)虛會(huì)議、中層十部的動(dòng)員、宣傳會(huì)議，分別到各基層單位進(jìn)行調(diào)研，聽取意見，最終在廣大干部職工中形成了共識(shí)。大家一致認(rèn)為，推進(jìn)扁平化工作不僅是集團(tuán)總公司的要求和希望，也是我們七建改革發(fā)展的需要，是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)心針和助推劑，我們必須抓住這一機(jī)遇，理順生產(chǎn)關(guān)系，解放生產(chǎn)力，省外發(fā)達(dá)地區(qū)如：上海、北京、江浙等能搞好，我們也一定能搞成。
3.組織框架的構(gòu)建及班子組成。
    按照集團(tuán)總公司推進(jìn)扁平化管理工作的要求，結(jié)合公司實(shí)際，我們?cè)谡J(rèn)真調(diào)查研究，反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，形成了撤消傳統(tǒng)工程處，組建公司“五部一廠一站”的行政框架：即公司直屬工程管理部、第一工程管理部、第二工程管理部、第三工程管理部、第四工程管理部、預(yù)制構(gòu)件廠、租賃站。在2008年內(nèi)全部撤消傳統(tǒng)工程處建制，以工程項(xiàng)目為依托，減少中間管理層次，縮短管理鏈條，增強(qiáng)管理力度，形成與市場(chǎng)接軌，務(wù)實(shí)有效的管理模式。在基層黨支部的設(shè)置上，按照公司法和黨章的相關(guān)規(guī)定，依據(jù)“五部一廠一站”的框架，組成四個(gè)黨支部：即一部和三部組成第一支部，二部和四部組成第二支部，直屬工程部支部、機(jī)關(guān)支部；工會(huì)按照公司法和工會(huì)法的相關(guān)規(guī)定，組建四個(gè)工會(huì)委員會(huì)。這樣便于基層單位之間相互交流學(xué)習(xí)，理順關(guān)系，在企業(yè)改革發(fā)展中，按照各自的職責(zé)充分發(fā)揮黨群組織的作用。工程管理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員原則上控制在3人-5人以內(nèi)。首先確定工程管理部的主要負(fù)責(zé)人。工程管理部主要負(fù)責(zé)人按照職工民主推薦、組織考查、公司領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定的程序產(chǎn)生；工程管理部其他班子成員，由工程管理部主要負(fù)責(zé)人提名，組織考查，最后由公司黨政領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定。實(shí)施扁平化管理后，公司將在全公司范圍內(nèi)推行主辦會(huì)計(jì)師、預(yù)結(jié)算造價(jià)師、安全工程師委派制度，以加強(qiáng)對(duì)資金、成本、安全、文明工地創(chuàng)建的管控力度。
    推行扁平化管理和對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行法人授權(quán)管理，在省外雖然有很多成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但對(duì)于我們七建來(lái)說(shuō)，是創(chuàng)新，也是一個(gè)系統(tǒng)工程。我們一定要在集團(tuán)總公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和支持下，對(duì)推進(jìn)扁平化管理過(guò)程中出現(xiàn)的新問題、新情況認(rèn)真研究，采取切實(shí)有效的措施，認(rèn)真加以解決，確保在2008年內(nèi)完成此項(xiàng)工作，讓七建在扁平化管理工作的推進(jìn)中獲得更大發(fā)展，讓職工在企業(yè)發(fā)展中得到更大實(shí)惠。

(本文來(lái)源：陜西省土木建筑學(xué)會(huì)  文徑網(wǎng)絡(luò)：尚雯瀟 尹維維 編輯  文徑 審核)

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